Lorsqu’une personne s’absente, une petite équipe doit souvent réorganiser le travail immédiatement. Mais se réjouir d’un taux d’absence très bas peut aussi masquer une difficulté : des salariés continuent à travailler alors que leur santé nécessiterait une prise en charge et, parfois, un arrêt. La présence ne suffit pas à décrire le bon fonctionnement d’une entreprise.
Gérer l’absentéisme et le présentéisme demande de tenir ensemble trois objectifs : respecter la santé et les droits des personnes, assurer la continuité de l’activité et améliorer les conditions de travail. Le manager organise le travail ; les professionnels de santé apprécient la situation médicale. Voici comment construire une démarche utile dans une TPE ou une PME.
Définir ce que l’on mesure avant de comparer les chiffres
Le terme absentéisme recouvre des périmètres variables selon les études. Maladie, accident, absence injustifiée ou congé prévu ne décrivent pas la même situation. Pour suivre une évolution, conservez des catégories explicites et une méthode stable. La comparaison de deux taux issus de populations et de conventions différentes peut induire en erreur.
L’Anact recommande de relier l’analyse des absences aux conditions de travail. Un taux peut être calculé en rapportant les jours ou heures d’absence retenus aux jours ou heures théoriquement travaillés sur la même période. Il indique une ampleur, pas la cause des absences ni une intention de la personne.
Complétez ce taux par la fréquence, la durée et l’effet concret sur l’activité. Dans une petite entreprise, un seul arrêt long peut modifier fortement le résultat. Il est donc préférable d’examiner la situation et les possibilités d’action plutôt que de se donner un objectif national uniforme ou de classer les salariés.
Repérer le présentéisme sans transformer le manager en médecin
On parle ici de présentéisme lorsque la personne travaille malgré un état de santé qui rend cette présence problématique. Les raisons peuvent être multiples : crainte de surcharger les collègues, difficultés financières, pression implicite, sentiment d’être irremplaçable ou travail qui s’accumule pendant les absences.
Au lieu de demander aux salariés d’évaluer un pourcentage de productivité acceptable lorsqu’ils sont malades, examinez ce que l’organisation leur permet de faire. Peuvent-ils signaler une difficulté sans être immédiatement culpabilisés ? Une demande urgente a-t-elle un autre destinataire ? Le planning prévoit-il une capacité de remplacement ?
Une baisse de concentration ou une fatigue exprimée mérite une écoute, mais ne suffit pas à poser un diagnostic. Orientez la personne vers un professionnel de santé ou le service de prévention et de santé au travail selon le besoin. Le rôle de l’entreprise est de prendre au sérieux la situation et d’agir sur le travail, pas de prescrire du repos, un traitement ou une reprise.
Respecter l’arrêt de travail, y compris à domicile
Le télétravail est une organisation du travail, pas une catégorie d’arrêt maladie. Service Public rappelle qu’un salarié ne peut pas continuer à travailler pendant son arrêt au seul motif que son poste est télétravaillable. Une reprise ou une activité autorisée relève du cadre médical et administratif applicable.
Évitez donc d’adresser des dossiers « juste pour avis » à une personne en arrêt ou de lui demander de rester disponible pour les clients. Préparez des relais et des informations accessibles avant qu’une absence survienne. À la reprise, mettez à jour les priorités plutôt que d’ajouter automatiquement tout le travail accumulé à la charge habituelle.
En dehors d’un arrêt, une organisation flexible peut répondre à certains besoins, mais ses conditions doivent être claires. L’INRS rappelle les risques propres au télétravail, notamment ceux liés au poste, à la durée de travail et à l’organisation. Travailler chez soi ne supprime pas le besoin de pauses, de soutien ou de moyens adaptés.
Prévoir la continuité sans reporter toute la charge sur les présents
La première réponse opérationnelle consiste à distinguer ce qui doit continuer, ce qui peut attendre et ce qui doit être renégocié. Cette décision revient au responsable de l’activité : demander simplement à l’équipe de « faire au mieux » laisse les arbitrages et la surcharge aux personnes présentes.
- Identifier les tâches critiques : sécurité, échéances contractuelles, accueil et demandes urgentes.
- Organiser un relais : personne compétente, accès nécessaires et consigne de traitement.
- Réduire le périmètre : reporter une tâche secondaire ou limiter temporairement une disponibilité.
- Informer les interlocuteurs : annoncer un délai réaliste et un canal de contact fiable.
- Réévaluer la charge : vérifier que l’ajustement reste tenable si l’absence se prolonge.
Par exemple, si un collaborateur traite seul les demandes reçues sur le site, prévoyez une boîte partagée autorisée, une procédure courte et une personne de remplacement. L’enjeu est de rendre la continuité possible sans accéder à des données privées ni dépendre du salarié absent.
Après l’épisode, gardez les améliorations utiles : documentation, binômes, priorités explicites. Une organisation moins dépendante d’une seule personne peut rendre les congés et les absences plus faciles à gérer pour tous.
Analyser les situations de travail avec l’équipe
Choisissez un problème concret : changements de planning tardifs, interruptions incessantes, matériel inadapté, difficultés avec certains clients ou objectifs incompatibles avec le temps disponible. Faites décrire une journée réelle et les moments où le travail se complique. Cherchez les décisions qui permettraient de mieux le réaliser.
Associez les personnes concernées et, selon l’organisation, les représentants du personnel, le service de prévention et de santé au travail ou un interlocuteur de prévention. L’analyse doit déboucher sur des actions observables : règle de priorité, aménagement, formation ciblée, répartition des dossiers ou modification d’une procédure.
Pour chaque action, désignez un responsable, une date de vérification et un signe d’amélioration. Il peut s’agir de moins de reprises d’erreur, de moins de changements urgents ou d’une charge mieux répartie. Ne demandez pas à une seule intervention de démontrer immédiatement une baisse générale des arrêts.
Garder les informations médicales à leur place
Pour organiser le travail, l’employeur a besoin d’informations administratives et des indications professionnelles qui lui sont destinées. Il n’a pas à constituer un dossier de diagnostics. La CNIL rappelle la protection du dossier médical du salarié et le rôle de la médecine du travail.
Lors d’un échange, concentrez-vous sur ce qui peut faciliter l’organisation ou la reprise. Ne consignez pas les confidences médicales dans un outil commercial ou un tableau accessible à l’équipe. Limitez l’accès aux documents administratifs aux personnes qui en ont besoin.
Pour un questionnaire collectif, vérifiez aussi le risque d’identifier quelqu’un par recoupement. Dans un groupe de quelques personnes, enlever le nom ne rend pas nécessairement les réponses anonymes. Privilégiez des questions sur le travail et une restitution suffisamment regroupée.
La contre-visite médicale a un cadre précis
Lorsqu’il verse des indemnités complémentaires dans les conditions applicables, l’employeur peut faire pratiquer une contre-visite par un médecin. La fiche officielle sur le contrôle d’un salarié en arrêt, actualisée en août 2026, détaille les modalités et les suites possibles, y compris le régime local d’Alsace-Moselle.
Le contrôle porte sur le caractère médicalement justifié de l’arrêt et sa durée ; le responsable hiérarchique ne réalise pas cette appréciation lui-même. Les conséquences sur le complément de salaire et celles sur les indemnités de l’Assurance maladie doivent être distinguées. Une procédure de contrôle ne remplace ni une analyse des conditions de travail ni un échange sur l’organisation.
Avant d’engager la démarche, faites vérifier les règles de votre situation par votre interlocuteur RH ou juridique. Évitez les automatismes fondés sur un taux d’absence individuel, une rumeur ou un jugement sur la motivation.
Préparer le retour sans pression sur la date de reprise
Pour un arrêt de plus de trente jours, le rendez-vous de liaison peut maintenir un lien et informer sur les dispositifs de retour à l’emploi. Il n’est pas une visite médicale et le salarié peut le refuser sans conséquence professionnelle.
La préreprise, la reprise et les éventuels aménagements répondent à des conditions propres. Anticipez les démarches avec les interlocuteurs compétents, puis traduisez les préconisations destinées à l’employeur dans l’organisation réelle : horaires, missions, équipement et interlocuteur de suivi.
Au retour, donnez une vision claire de ce qui a changé et des premières priorités. Prévoyez un point d’ajustement. Le succès ne se mesure pas seulement au fait d’être revenu, mais à la possibilité de reprendre le travail dans des conditions adaptées et durables.
Questions fréquentes
Un faible taux d’absentéisme signifie-t-il que tout va bien ?
Pas nécessairement. Il faut aussi regarder la charge, les difficultés exprimées, les incidents et la possibilité de s’absenter lorsqu’un arrêt est prescrit. Un indicateur isolé ne décrit ni la santé des personnes ni la qualité de l’organisation. Analysez une évolution sur un périmètre stable, avec des observations de terrain.
Peut-on demander à un salarié en arrêt de télétravailler ?
Non, le télétravail ne permet pas de contourner un arrêt. Service Public rappelle que le salarié ne peut pas continuer son activité pour ce seul motif. Organisez un relais et faites examiner toute reprise ou activité autorisée dans le cadre médical et administratif applicable.
Comment aborder une absence répétée sans être intrusif ?
Traitez les faits administratifs et les besoins d’organisation, sans demander de diagnostic. Vous pouvez discuter des difficultés du travail, de la charge et des moyens disponibles. Pour la santé ou les aménagements médicaux, orientez vers le service de prévention et de santé au travail et les professionnels compétents.
Le rendez-vous de liaison oblige-t-il à reprendre ?
Non. C’est un échange non médical proposé pendant un arrêt de plus de trente jours pour informer et préparer les possibilités de retour. Le salarié peut refuser d’y participer sans conséquence professionnelle. Il ne remplace pas les visites médicales ni ne fixe à lui seul une date de reprise.
Quelle action lancer en premier dans une petite équipe ?
Choisissez une difficulté précise et fréquente, par exemple les dossiers sans remplaçant ou les changements urgents de planning. Décidez avec l’équipe ce qui peut être documenté, délégué ou reporté. Vérifiez ensuite la charge et le fonctionnement, au lieu de multiplier immédiatement les outils et les indicateurs.
Faut-il copier un système de jours maladie sans justificatif ?
Une pratique observée dans une entreprise ou à l’étranger ne constitue pas le droit applicable en France. Avant de modifier une règle d’absence ou d’indemnisation, faites examiner les obligations légales, la convention collective et les engagements de l’entreprise. Vous pouvez améliorer la clarté des procédures et la confiance sans transposer un régime juridique différent.